La Gestión de F&B en Hoteles de España: La Gran Oportunidad que Muchos Siguen Ignorando
Introducción
Durante décadas, el F&B en la hotelería española ha sido tratado como un servicio de soporte, un simple commodity. El departamento de Food & Beverage sigue siendo, en demasiados hoteles, el gran olvidado: consume recursos, talento y metros cuadrados… pero rara vez recibe la inversión, la estrategia o la ambición que merece.
En Datangy trabajamos con datos reales del sector hotelero en España, y lo vemos constantemente: el potencial del F&B está ahí, pero no se activa.
A continuación, vamos a los puntos incómodos. A esas verdades que todos conocen, pero pocos dicen en voz alta.
1. ¿Qué porcentaje de la inversión se destina realmente a F&B?
En la mayoría de proyectos hoteleros, el F&B es tratado como un “mal necesario”.
La inversión se concentra en habitaciones, spa, piscina, lobby… y el F&B se deja para el final, con el presupuesto que queda.
Históricamente, la inversión en este departamento ronda apenas el 10% al 15% del total.
Pero la pregunta no es cuánto se invierte.
La pregunta es:
¿Se invierte para crear un activo rentable o para cumplir con el checklist del proyecto?
2. ¿La rentabilidad es la que debería ser?
Seamos sinceros: no.
Muchos directivos se conforman con un GOP raquítico en F&B porque “el dinero está en las habitaciones”.
Pero un F&B bien diseñado, bien operado y bien posicionado puede ser una máquina de margen.
El problema no es el departamento: es la falta de estrategia.
3. ¿Seguimos con contratos temporales, salarios por convenio y turnos partidos?
¿Cómo pretendemos atraer talento, retenerlo y exigir nada si seguimos operando con modelos laborales del siglo pasado?
El sector compite con restaurantes independientes, grupos gastronómicos y marcas internacionales que ya han entendido que el talento hay que pagarlo.
Si atraer al personal deseado ya es complicado, con esta política de recursos humanos pronto será prácticamente imposible.
4. ¿Barras y cocinas están equipadas a la altura de la oferta?
Flujos , espacio, equipamiento, ergonomía, digitalización…
Hablamos de requisitos mínimos.
La oferta exige medios.
Si es físicamente imposible, se debe adaptar.
5. ¿Las instalaciones son un escaparate de interiorismo o son funcionales?
Muchos hoteles presumen de bares y restaurantes “bonitos”, pero pocos pueden presumir de operativa.
El interiorismo siempre debe someterse a la operativa, no al contrario.
6. ¿Tienen coctelerías, rooftops o beach clubs reconocidos y mediáticos?
El cliente actual busca experiencias, lugares donde compartir, donde vivir algo distinto, visitas de las que presumir.
Muchos hoteles tienen espacios increíbles… pero sin concepto, sin narrativa, sin ambición.
El potencial está ahí.
Falta convertirlo en producto.
7. ¿Los restaurantes tienen una estrategia o solo cubren expediente?
Demasiados hoteles operan restaurantes sin identidad, sin propuesta gastronómica clara y sin público objetivo definido.
Son restaurantes “porque un hotel tiene que tener uno”.
Pero un restaurante sin estrategia es un centro de coste, no un centro de ingresos.
8. ¿Ofrecen brunch y afternoon tea?
No porque estén de moda, sino porque son palancas de ingresos, visibilidad y posicionamiento.
Muchos hoteles renuncian a ellos por falta de visión.
Mientras tanto, otros los convierten en imanes de clientes locales.
9. ¿El desayuno, el room service y el buffet son memorables?
El desayuno es una de las experiencias más recordada por el huésped.
El room service es un lujo mal explotado.
El buffet puede ser un espectáculo… o un trámite.
El huésped busca el efecto WoW.
La pregunta es:
¿Qué quiere ser tu hotel?
10. ¿Están maximizando todas las posibilidades?
La mayoría no.
Maximizar implica invertir, pensar, diseñar, medir, innovar y, sobre todo, creer en el F&B como motor de negocio.
No como un apéndice del alojamiento.
Conclusión incómoda
El F&B no es un mal menor: es una gran oportunidad.
Hoy está infrautilizado por falta de visión estratégica corporativa.
Si el consejo de administración no lo entiende como un activo de marca y rentabilidad, seguirá siendo:
- Un departamento complejo
- Un foco de rotación
- Un margen ajustado
- Una oportunidad perdida
La pregunta no es si “apostar” por restauración o cubrir expediente.
La pregunta es:
¿Tiene la empresa la visión estratégica necesaria?
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